経営者等の言葉
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経営者等の言葉
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経常利益率35%超を37年続ける 町工場強さの理由
『コレットチャック』（国内シェア6割）、『カム』（国内シェア9割）という自動旋盤の部品を製造している社員数92人のエーワン精密という会社。
この会社は、以下のような点から現在、注目を集めています。
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創業以来、37年連続経常利益率35%超を継続している（平均利益率：41.5％）
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短納期を追求し、現在では、1日500件以上もの注文に即日対応。その７割を即日納品
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大手からの値下げ要求がある中、30年間販売価格据え置き
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町工場としては、はじめてジャスダック市場に株式を上場
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株式会社エーワン精密の創業者社長であり、2007年10月より取締役相談役である梅原 勝彦氏が、高収益を続けている秘密からなぜ短納期ができるのかという理由、ものづくりの考え方、そして、その独自の経営哲学について語っている本を紹介します。
なぜ単なる町工場がこれだけの利益率を、好不況に関係なく保ち続けられるのか。
そして、組織なし会議なし管理なしでも高収益を続けるのかといった秘密を解き明かしています。
本書：「経常利益率35%超を37年続ける 町工場強さの理由」です。
本書は、著者：梅原 勝彦 氏（なお著者は、以下のような経歴：1939年東京都生まれ。戦後、ねじ製造を営む父の会社が倒産し、一家離散の憂き目に遭う。12歳から父の知人の工場で働きながら夜間中学を卒業。65年、実兄とともにカム製造を手掛ける会社を設立し、軌道に乗せるが、方向性のちがいから70年に独立し、エーワン精密を創業。現在、同社は、年商22億1000万円（2007年６月期）、従業員92名、本社・東京都府中市。2003年、ジャスダック市場に株式上場。2007年10月、取締役相談役に就任。また2007年には、企業家賞を受賞。 ）にて、2008年3月に日本実業出版社 より発行されています。
本書の帯には、以下のように書かれてあります。
「2007年企業家賞受賞！
常識を覆せば
利益率が高くなる
7割の注文を当日発送
会議の時間は年間30分以下
リーダーは自然に生まれる
町工場初の株式上場」
また本書の表紙カバーの折返し部には、その秘密の中味の一端について、以下のように書かれています。
組織なし会議なし管理なしでも
高収益を続ける町工場の秘密
- 短納期だけれど時間はかける
- 経験者より素人のほうがいい
- タイムカードはいらない
- 不況のときは次の状況の準備をする
本書は、6章から構成されています。
第1章では、「驚異の記録～37年連続売上高経常利益率35%以上」
として、利益の源泉は、『高品質』、『短納期』、『適正価格』の３つの基本を愚直に実践したことと述べ、どのようにしてその企業経営の基本を身につけてきたかを振り返って語っています。
第2章では、「町工場こそわが人生」
として、終戦から1年が経った小学校2年生のとき、父親の会社が倒産し、一家が離散し、鹿児島の親戚に預けられたことからはじまり、12歳にねじ製造工場の職人として働くことになったことや、小型自動旋盤との出会い、カム製造の事業化の思い、エーワン精密設立から今日までに至る艱難辛苦のエピソードや子供に会社を継がせなかった考え方などが語られています。
第3章では、「短納期の秘密」
として、他社でなかなか真似ができないエーワン精密の短納期について取りあげ、それを可能にしている最大の要因は、社員とした上で、特徴の一つは、作業に取りかかるまでの時間が早いこととし、注文伝票兼作業指示書の見本を交えてその流れを解説しています。他社にそのことができないのは、管理が不要という状態で生産が進められるからなど含めて、在庫、稼働率の考え方や、社員のモチベーションの高さ、自前の販売網など短納期を実現できる秘密を解き明かしています。
第4章では、「これが利益を出す経営だ」
として、社員の高いモチベーションの背景となっている同社の風土の側面について、終身雇用などの社員重視の姿勢、経験者より素人のほうがいいなど採用の考え方、組織の考え方、立ち話が会議の代わり、タイムカード不要、給料は年功序列、賞与は実力主義、不況の時は次の好況の用意、会社を出たら私人など 同社で進められてきた利益を出す経営の仕組みなどについて解説しています。
第5章では、「成功するために必要なこと」
として、起業できるかどうかを測るものさしは強い志があるかどうかなど筆者の人生哲学、成功哲学について語っています。
第6章では、「日本のモノづくり再生計画」
として、多くの町工場では、機械を24時間フル稼働させるという無理をしながら、ギリギリのところで耐えている現状に触れた上で、中国や東南アジアには町工場の代わりはできないと述べ、現状を打破して日本のモノづくりを再生すべく提言を述べています。また梅原モノづくり財団（仮）設立にむけての思いを述べています。
本書には、「本当に強い中小企業に生まれ変わるためには、何が必要なのか」を考える多数のヒントが提供されており、製造業の関係者には、お奨めの一冊です。
なお本書の概要目次は、以下の内容です。
第1章 驚異の記録～37年連続売上高経常利益率35%以上
・利益の源泉は基本にあり
・図面をみせると製品が出てくる?
・経営者は利益にこだわれ
第2章 町工場こそわが人生
・親方になってお家再興
・自動旋盤との運命的な出会い
・市場があって技術があれば必ずものになる
・強い志があれば必ず道は拓ける
・先を読んで動く
・もう一度汗をかけ
・私が税金を嫌がらない理由
・町工場だって上場できる
・子どもに会社を継がせない
第3章 短納期の秘密
・短納期だけれど時間はかける
・他社が短納期をまねできない理由
・すべての在庫が悪ではない
・自前の販売網をもつ
第4章 これが利益を出す経営だ
・終身雇用は当たり前
・社員は社長の背中をみている
・経験者より素人のほうがいい
・組織がなくても問題なし
・立ち話が会議の代わり
・タイムカードはいらない
・給料は年功序列、賞与は実力主義
・不況のときは次の好況の用意をする
・会社を出たら私人
第5章 成功するために必要なこと
・起業できる人、できない人
・現代の若者はひ弱か?
・お金に負けない生き方
・学問のススメ
・読書と早起き
・私の成功は内助の功があったから
第6章 日本のモノづくり再生計画
・危機に立つ日本の町工場
・中国や東南アジアに町工場の代わりはできない
・日本の中小企業はもっと利益に執着せよ
・日本は移民を受け入れるべき
・企業家賞で知名度アップ
・梅原ものづくり財団(仮)設立に向けて
・モノづくりを若者にとって魅力のある産業に
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ジャック・ウェルチの「私なら、こうする!」
2001年９月にGE（ゼネラル・エレクトリック）の会長兼CEOを退任。現在は、MIT（マサチューセッツ工科大学）経営大学院スローンスクールで教鞭を執るかたわら、世界中の企業人や学生への講演活動をしているジャック・ウェルチ（Jack Welch）。
私も同じ化学の出身と言うことだけでその打ち出した「選択と集中」、「フラット型組織」、「学習する組織」、「境界のない組織」、「ワークアウト」、「シックスシグマ」、「サービス重視」などのマネジメントの展開に何となくあこがれのような妙な親近感をもって眺めてきた人物です。
「20世紀最高の経営者」と呼ばれ、日本でも多くのファンを持つカリスマ経営者のウェルチが、自らの体験をちりばめながらビジネス成功のエッセンスをわかりやすく伝授している本を紹介します。
本書：「ジャック・ウェルチの「私なら、こうする!」」
「ビジネス必勝アドバイス」との副題が付いています。
本書は、ジャック・ウェルチとスージー・ウェルチ夫人による原著：「WINNIG：The Answer」の斎藤 聖美氏の翻訳にて2007年4月に日本経済新聞出版社より発行されています。
本書の帯には、以下のように書かれてあります。
「米国版『経営の神様』が
あなたのためにコーチング。
３時間で読める、起業・出世・仕事のバイブル」
表紙の折り返し部の記載の一端を紹介すると。
「「２０世紀最高の経営者」が
あなたに、いちばん必要な
仕事のノウハウを教えます！
人材：「最高の人材」を集める３つのポイント
会社選び：いやな上司のいる優秀会社、よい上司がいるダメな会社。働くならどっち？
学歴：ＭＢＡってそんなに大切なのか？
転職・就職：あなたが本当に情熱を燃やせる仕事の見つけ方。
ジャック・ウェルチが長年の体験をもとに書いた、仕事と人生の成功ガイドブック。」
印象に残った語録の一部を紹介します。
☆なんといっても、キャリアを大切にして欲しい。楽しい思い出は、仕事場以外のところで探すこと。
☆自分の起業家の資質をチェックする４つの質問。（全てイエスなら起業家を目指すべき）
１．すばらしく斬新なアイデアで、競争相手があなたの製品やサービスには追いつけそうもないようなものを何かもっているか？
２．何度も何度も「ノー」と言われて、それでも笑顔でいられるような根性をもっているか？
３．あなたは不確定な状態が嫌いか？
４．あなたは、優秀な人材を惹きつけて一緒に夢を追い求めていきたいと思わせるようなパーソナリティをもっているか？
☆年長の部下に、率直に対応する。管理職についたとたん、あなたのもとで働く人々がどのような立場にあるのかをキッチリと話してあげるのがあなたの義務だ。それが最高のチームをつくるコツであり、勝つコツである。
☆取引案件を見るときには、数字を検討しよう。それはもちろんだ。だが、最終的にはあなたの直感に大きな役割を期待しよう。（略）反対に、人を採用するときに、本能に依存するのはあまりよい考えではない。本能は、候補者に一目惚れする傾向があるため。（略）だが全般的に言って、直感はビジネスでは重要な役割を果たす。（直感に頼っていいとき、ダメなとき）
☆ボスとして最高なのは、自分よりも賢くクリエイティブ、あるいはどこかしらあなたよりも優秀な社員を持つことだ。（なお松下幸之助さんも「指導者の条件」という本の中で、自分より優秀な部下を使うことの重要性を韓の高祖：劉邦の話題で同様のことを述べています。）
本来、経営者としては、東洋的と西洋的な対極にある両者ですが。
改めてこの本を読んで、その考え方が同じく我が国で「経営の神様」と言われた松下幸之助さんと時間と空間を超えて極めて近似しているのに驚きます。
どこがというと例えば、人に対する愛情と厳格さ、ビジネスに対する人並み外れた熱心さ、物の見方とその率直（素直）な合理主義、臨機応変な柔軟性と核にある哲学の強固さなどです。
このように質問者の問いに答えて出世の秘訣から中国企業との競争に勝つ方法までウェルチの知恵が満載の一冊です。
なお本書の目次は、以下の内容です。
第一部 ビジネス人生の歩き方
1 優良企業のいやな上司vs弱い会社のよい上司
2 面接で成功するコツ
3 恐怖心を乗り越える
4 MBAの学位はほんとうに重要か
5 「一生の仕事」の見つけ方
6 学生時代に何を学んでおくべきか
7 出世して勝者になるには
8 大企業か、ベンチャーか
9 起業家の条件
10 メンターに関する真実
11 買収されたが、いやでたまらない
12 傲慢男の行く末
13 できあがってしまった評価
14 なぜ私は採用されないのでしょう
15 仕事が会社で評価されない
16 政治の世界で働く
17 何も言えない雰囲気の会社
18 「ボス嫌い」な人々
19 五八歳、まだ現役を続けたい
20 エグゼクティブ・コーチングの効用
第二部 経営の原則と実践
21 最高の人材が集まる会社になるには
22 会社に「率直さ」を植えつける
23 年長の部下と、どうつき合うか
24 どんな国でも「選別」は可能
25 大きな会社でも小さな会社でも使える戦略
26 コンサルタントに気をつけろ!
27 事業全体が先細り
28 あなたの会社の健全度
29 人事部のほんとうの仕事
30 CFOの権限が大きすぎる
31 優しい上司の弊害
32 くだらぬ予算計画はもうやめよう
33 自前主義から脱けだせ!
34 マトリックス組織の長所・短所
35 直感に頼っていいとき、ダメなとき
36 最高の営業員の特質
37 どこまで情報をオープンにすべきか
38 企業のなかの「孤児」問題
39 女性が昇進できない理由
40 経営者の高額退職金は許されるか
第三部 リーダーシップ
41 リーダーは先天的か、それとも後天的か
42 初めてリーダーになった人へ
43 厳しい上司とは何か
44 会社の価値観に背く部下
45 絆をいつ断ちきるか
46 会社を変えるには勇気がいる
47 職場で信頼関係を築く
48 昇進したときに陥る罠
49 部下の士気を高めておくには
50 「昔の仲間」の上司になったら
51 社員の愚痴を止める法
52 転職先に部下を連れていく
53 自分より優秀な部下
第四部 同族会社という世界
54 同族会社の後継者
55 社長の親族とのつき合い方
56 同族会社が買収されたとき
57 一族の外から経営者を雇う
第五部 グローバルな競争
58 グローバル市場で勝つ二つの方法
59 中国に進出しなくていいのか
60 ロシアと中国を比べてみると
61 ヨーロッパの未来
62 アウトソーシングの活用法
63 グローバルになるために
64 現地の管理職を登用する
第六部 勝つこと、負けること
65 社内政治はどこまで重要か?
66 孫に伝えたい仕事の鉄則
67 他人の失敗を喜んでいけない理由
68 敗者はどうすればいいのか
69 ウォルマートの何が正しいのか
70 エンロン事件の影響を考える
71 あなたにとって「勝利」とは?
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いま伝えたい生きることの真実
ここ数年、「愛と感謝の豊かな社会を創る」ため自ら花咲爺さんと称して『ありがとう百万遍の輪』などの活動をされている竹田和平氏が人生を生きる力をつけ、精一杯楽しむことの知恵を満載して必ず読む人の心を明るくしてくれる本を紹介します。
すでに巨万の富を築き、日本の上場会社の１００社を超える個人筆頭株主で著名な竹田和平氏ですが、ご自身のウェブサイト（「ようこそ花咲爺の竹田和平です」)に記載されているプロフィールは、以下の内容です。
1933年名古屋で菓子業を営む大家族の一員として生まれる。
幼児期は念仏信者の祖母の影響を受け、少年期には農業に参加するなど戦中戦後の厳しい変動を体験。青年期は菓子事業で活動 タケダのボーロ、麦ふぁ～を発表。壮年期はわくわくボウル、お菓子の城、百尊家宝、株式投資など事業家として活躍する。老年期は悠々自然 花咲爺を生きること願い竹田和平HP、一日一言ブログ、貯徳問答塾、ありがとう百万遍の輪、誕生祝金メダルの輪、福わ内の輪、純金百尊家宝の輪などの運営中。本年74歳 健康 4世代家族 7名で生活。
本書：「いま伝えたい生きることの真実」です。
本書は、著者：竹田和平氏で、2007年3月に生活文化出版より発行されています。
本書の帯には、以下のように書かれてあります。
「いじめ・少子化
に負けない！
経済格差
日本一の大投資家からのメッセージ
生きる力のつけ方」
- お金のエネルギーを
味方につける- 投資を成功させる
4つの心得- 変化の波には
積極的に乗ってみる- 元気をケチると
幸運が逃げていく- お金よりも
さらに大切なのは、…。- 男は夢を見て、
女は現実を見る。- 学校へ行かなくても
成功者になれる。
本書の執筆のきっかけについて竹田氏は、「まえがき」で以下のように述べています。
「 僕が小さな頃は、どの家にもおじいちゃんおばあちゃんがいるのが当たり前だった。
親たちは仕事で忙しくしとるもんで、僕は祖父母からいろんなことを教わった。
それは学問ではなく、人生を生きる上で欠かせない素養のようなものだ。
そして今、僕自身に孫ができ、お父爺（とうや）と呼ばれるようになり、時間もたっぷりあるもんで、孫のこころを育て、生きる意味をきちんと伝え残したいと思うようになった。
そんなことがきっかけでこの本が生まれたんだ。
孫に教えとることは、核家族化が進み、祖父母から心を教わることがすくなくなった現代の日本人みんなに伝えたいことだと思ったからね。
（略）自分の思う通りに生きてこそ人生
人生には、あらゆる選択肢があって、道を進むごとに自分も変わっていくものだ。ふと心が迷ってしまったとき、この本を開いてごらん。
きっと、あなたの助けになる。だってそうなるように僕が書いているからね。」
本書は、5つの章から構成されています。
各章で一つだけ印象に残った言葉を紹介します。
第１章では、「命の知恵と言葉」
として、『すべての人間は天の分身である』など18のメッセージがあります。
・わくわくと天命をいきることが大切だけれども、日々のちょっとしたことにもわくわくして、毎日を楽しくわくわく生きるコツは、普段、歩くときにはニコニコしていること。
第２章では、「世の中を明るく照らす」
として、『自分で選んだ時間・空間だから…』など20のメーセージがあります。
・ありがとうは、幸運を生む母。ありがとうと言うことで愛を受けやすい心が生まれて、ありがとうと天に向かって唱えることで、自然界のあらゆるものが自分を守ってくれる。
第３章では、「家族の絆―家興しの幸福」
として、『男は夢を見て、女は現実を見る。』など18のメッセージがあります。
・豊かになった現代でも、選択の余地がない場合もあるはず。そういう時は、今、自分に与えられたものが天命だと思って、一生懸命やること。一生懸命やっていると上達や発見があって、その先の自分に選択の余地が生まれてくるもの。
第４章では、「投資の心得」
として、『上がったらよし。下がってもよし…』など7つのメッセージがあります。
・投資に必要なことは、以下の4つ。
�〕�念を持つ。（家興しとか世のため人のためになることにつながっているか確認する）
�△靴�らみをとる。（考え方や行動にしがらみが絡まないように留意する）
��タイミング（計算では、はかれず。心が綺麗なら、「直感、心理なり」、時、場所、時間を運のリズムに合わせる）
�だ儷謀�に攻める。（目標に向かって行動する。リスクヘッジで攻めと守りのバランスが大事）
第５章では、「旦那道を志す」
として『旦那は町の太陽である。』など6つのメッセージがあります。
・家興しを目的に投資を始めて、家族が繁栄して、それでもお金が余ったら、次は町のために使い、まだお金が余ったら、世の中を良くするために使う。そういう旦那が増えていけば、世の中がよくなるスピードがどんどん速くなる。
早速読んでみました
無理をしない生き方・・・・それが正義だと思う（；'Д｀）ﾊｧﾊァ とっても読みやすいです。 普遍的なメッセージ 年長の方に生き方や世の中を聞く機会
なお本書の目次は、以下の内容です。
第1章 命の知恵と言葉
第2章 世の中を明るく照らす
第3章 家族の絆―家興しの幸福
第4章 投資の心得
第5章 旦那道を志す
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大野耐一の現場経営
北米市場で燃費のよい小型車を中心に急激に販売を伸ばし、５年前に比べて１．５倍近くまで販売を拡大したトヨタ。ことしは世界での生産台数でトヨタがＧＭ・ゼネラルモーターズを抜いて世界一になることがほぼ確実視されています。
そしてその基盤は、トヨタ生産方式、別名カンバン方式といわれる独自の生産システムが大きなウエートを占めています。
本日は、そのトヨタ生産方式の生みの親で、かつて副社長を務めた故・大野耐一氏が現場こそが経営の原点と読者に語りかけている本を紹介します。
本書：「大野耐一の現場経営」です。
本書は、著者：大野耐一により2001年5月に1982年刊の新装版として日本能率協会マネジメントセンターより発行されています。
本書の帯には、以下のように書かれてあります。
「トヨタかんばん方式の
生みの親が語る
現場から経営を考えるヒント」
本書の初版序文のまえがきで、著者は、以下のように述べています。印象に残る言葉です。
「トヨタ生産方式をひとことで言えば、「必要なものを、必要なだけ、必要な時につくる」ということに尽きるのですが、これは考えてみればごく当たり前のことで、これがなかなかできないというのは、従来の慣習とかやり方にとらわれて、発想と行動の変化ができないからではないでしょうか。」
工場長が現場の関係者を集めて、朝礼であるいは懇談会の場で話すような展開で現場経営の考え方が率直な言葉で語られていきます。
印象に残る言葉を以下に断片的に集めてみました。
「強い説得力の根源は、自分自身が謙虚な気持ちになること」
「人間には錯覚がある以上、十出す指令なり指示なり命令の半分は当たればいい。半分は間違うもの。お互いに人間というものは錯覚があることを前提にすると対人関係に良い」
「工数低減をやると原価がさがるという錯覚が非常に多い。設備投資の場合でもこの間違いが多い」
「日本人は、機会損失を非常に恐れるクセがある」
「減量の量は、重量、期限の量は生産量で、減量減量でぜい肉落しの減量はいいけれども、大事な肉まで減らすのは、非常にあぶない」
「動くと働くとは同じでない。あの動きは仕事とどういう関係があったか無駄を見つける目を養う」
「農耕民族は在庫が好き」
「少しでも原価を上げんような努力をする。そういうことをやっていけば、減量になっても、そう原価が上がらずに済む」
「ジャスト・イン・タイムの言葉は、初代の豊田喜一郎氏がつくった言葉。ちょうど間に合う」
「豊田佐吉翁の自働化思想。糸が切れたり無くなると、自動的に止まる装置があった。これを自働と豊田佐吉翁は表現している。」
「目標は、10倍の生産性。働きと動きを一緒にしない」
「スーパーマーケット方式がヒントにカンバン方式にジャスト・イン・タイムの具現化」
「ジャスト・イン・タイムのネックは、鍛造。少量多品種のモデルのトヨタ・ド・ブラジルで鍛造の段取替えを学ぶ。」
「合理化とは、理屈に合ったこと」
「悪いものをつくらない。そのために不良が出たら止める。それが自働と自働の違い」
「減量生産、数を限られた量をいかに安くつくるかがトヨタ方式の勉強するところ」
「流行でロボットを入れるな」
「仕事は部下との知恵比べ。そしてその知恵比べに負けたらあっさり負けたと兜を脱ぐこと」
「監督者のいない事務現場。またまだ合理化の余地がある」
「人間というのは、困ると、知恵を出す。困らせるにはやっぱり自分も一緒に困ること」
「実際に現場でなかなかできない整理・整頓・清潔・清掃・躾」
「まず作業改善やって、その次に設備改善、それから工程改善といったように改善には順番がある」
「昔から「バカとハサミは使いようで切れる」というが、製造技術というのかそのハサミを使って、どういうふうにものをうまく切るかということであり、生産技術は、これを切るにはこのハサミがいいですよとそういうことを勉強するのが生産技術」
「プレス機械には汎用性があるので、プレスの型を汎用専用にすることを考えにゃいかんじゃないかということで、あんこ最中型の型にせよと言った」
「やっぱり平素から原価低減というものを一番にやっていかにゃいかん。これが技術者というか、現場の一番大切なことであると言いたい」
「標準作業というのはあるが、標準というのは、刻々変わっていかにゃおかしいんで、そいつを標準というのを最善と思ったらもういかん。標準というものは、改善するためのベースだ」
「結局標準というのは、もし何回も測るんだったら、一番短いのをとりなさい。と。それでその時間でやれるような教え方をしてやることが大切だと思う」
工場関係者は、当然ながら、経営者からビジネスパーソンまで現場経営を考えるヒントがぎっしりと詰まった一冊です。
勉強になります 氏の心理を読む手段 現場で考え抜いた人の凄み 上司というか、会社の尊敬する先輩というかが語りかけてくる感じ。 カンバン方式の基
なお本書の目次の抜粋は、以下の内容です。
君子豹変す
間違ったら素直に認める
錯覚が能率を下げる
失敗は目で確かめる
常識の中にひそむ錯覚
算術計算の盲点
機会損失を恐れるな
限量経営とは安くつくること
在庫減の仕掛増
量産は安いという錯覚
ムダな動きは動きではない
農耕民族は在庫が好き
減産でも生産性アップ
景気のいいときに合理化を
（略）
生産技術と製造技術の違い
原価計算の落とし穴
最中方式
原価低減は現場しかできん
標準時間は一番短いのでいい
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【ベネトンコラボレーションモデル】BENETTONWS005IN[通話パック特価]
汝の時間を知れ
「汝の時間を知れ」との「ドラッカー365の金言」からの以下の言葉を紹介します。
目標管理などのPDCAサイクルとかの基本になるコンセプトを考え出したドラッカーが成果をあげるためのマネジメントの基本は、計画からではなく、時間からスタートすることと説いています。
「汝自身を知れとの昔からの知恵ある処方は、儚い身の人間にとっては不可能なほどに困難である。しかし、その気がある限り、汝の時間を知れとの処方には誰でも従うことができる。その結果、誰でも貢献と成果への道を歩むことができる。
通常、仕事についての助言は計画せよから始まる。もっともらしく聞こえる。問題はそれではうまくいかないことにある。計画は紙の上で消える。よき意図の表明に終わる。実行されることは稀である。
私の観察では、成果をあげるものは仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。時間が何にとられているかを明らかにすることからスタートする。次に時間を管理すべく、自らの時間に対する非生産的な要求を退ける。そして最後に、そうして得られた自由になる時間をおおきくまとめる。
したがって、時間を記録する、整理する、まとめるの3段階にわたるプロセスが、成果をあげるための時間管理の基本である。」
（P.F.ドラッカー「経営者の条件」より）
たとえて言えば、５Ｓで取り上げられている整理・整頓ではありませんが、確かに整理ができていなければ、整頓は無いとのことと同じ世界のことになります。
整理は、必要なものと不要なものを区分し、不要なものを処分して無くすること。
整頓は、必要なものについて段取りとか手順とかを考えて、必要度の高いものから、手前側に並べてなど、使いやすさの便宜を図ることです。
マネジメントの計画を整頓とすれば、整理は、時間の管理ということになり、時間の管理ができていないと計画することの意味が無いとのことで極めて当たり前の考え方と納得できます。
自分の時間をマネジメントするのに、何に何時間などの時間を記録し、それを分類した上で要・不要の仕分けをし、不要時間を排除すべく管理する。
確かに時間管理からスタートするのが、しっかりとした成果をあげる基本と思われます。
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青春
「ハンカチ王子」の斉藤投手（球史に残る好投とクールな表情で、久々に誕生した甲子園のアイドル、早稲田実業の斎藤佑樹投手）がマスコミで話題を集めていますが、その斉藤投手が帽子の裏に書いていた言葉が『青春』とのこと。
さて、松下幸之助さんが座右の銘としていたのが以下の言葉：
「青春とは心の若さである。
希望と信念にあふれ勇気に満ちて
日に新たな活動を続ける限り
青春は永遠にその人のものである。」
心にしみる言葉です。
アメリカの詩人のサミュエル・ウルマンの「青春」という詩にヒントを得て、昭和４０年、70歳のときに自らつくったもので、つねに若くありたいという希望と、常に若くあらねばならないという戒めをこめたものとされています。
ちなみにサミュエル・ウルマンの「青春」は、
「青春とは人生の或る期間を言うのではなく心の様相を言うのだ
優れた創造力、逞しき意志、炎ゆる情熱、怯懦を却ける勇猛心安易を振り捨てる冒険心、こう言う様相を青春と言うのだ
年を重ねただけで人は老いない。理想を失う時に初めて老いがくる
歳月は皮膚のしわを増すが情熱を失う時に精神はしぼむ
苦悶や、狐疑、不安、恐怖、失望、こう言うものこそ恰も長年月の如く人を老いさせ、精気ある魂をも芥に帰せしめてしまう
年は七十であろうと十六であろうと、その胸中に抱き得るものは何か
曰く「驚異えの愛慕心」空にひらめく星晨、その輝きにも似たる
事物や思想の対する欽迎、事に處する剛毅な挑戦、小児の如く求めて止まぬ探求心、人生への歓喜と興味。人は信念と共に若く 疑惑と共に老ゆる
人は自信と共に若く 恐怖と共に老ゆる
希望ある限り若く 失望と共に老い朽ちる大地より、神より、人より、美と喜悦、勇気と壮大そして偉力と霊感を受ける限り、人の若さは失われない
これらの霊感が絶え、悲歎の白雪が人の心の奥までも蔽いつくし、皮肉の厚氷がこれを固くとざすに至ればこの時にこそ人は全くに老いて神の憐れみを乞う他はなくなる原作 サミュエル・ウルマン 訳詞 岡田義夫」
本日は、松下幸之助さんの名著：「道をひらく」を紹介します。
本書は、PHP研究所の機関紙「PHP」に連載された松下幸之助さんのエッセイをまとめたもので、１９６８年にＰＨＰ研究所から発行されています。
見開き2ページの短編が120あまり載せられている。
最初のページに掲載されているのがタイトルにもなっている「道」です。
「自分には自分に与えられた道がある。天与の尊い道がある。どんな道かは知らないが、ほかの人には歩めない。自分だけしか歩めない、二度と歩めぬかけがいのないこの道。広い時もある。せまい時もある。のぼりもあればくだりもある。坦々とした時もあれば、かきわけかきわけ汗する時もある。
この道が果たしてよいのか悪いのか、思案にあまる時もあろう。しかし所詮はこの道しかないのではないか。
あきらめろと言うのではない。いま立っているこの道、今歩んでいるこの道、ともかくもこの道を休まず歩むことである。自分だけしか歩めない大事な道ではないか。自分だけに与えられているかけがいのないこの道ではないか。
他人の道に心をうばわれ、思案にくれて立ちすくんでいても、道はすこしもひらけない。道をひらくためには、まず歩まねばならぬ。心を定め、懸命に歩まねばならぬ。
それがたとえ遠い道のように思えても、休まず歩む姿からは必ず新たな道がひらけてくる。深い喜びも生まれてくる。」 （「道をひらく」より）
一人一冊 座右の書は？と聞かれたら答えに窮していたが、本書が座右の書になりそうな予感 心に染みる言葉 ビジネスに携わる全ての方に、愛を届けます 派手さはない、しかし(広告）
社長の定位置
かって「亭主元気で留守が良い」などのコピーが一世を風靡しましたが、社長について、一倉定氏は、以下のように述べています。
「社長の定位置は社長室ではない。
お客様のところである。」
社長学のコンサルタントの一倉 定 氏による『一倉定の経営心得』より、引用します。
「コンサルタント稼業三十数年間、私は沢山の社長さん方にお目に掛かっている。
それらの社長さん方で、定期的にお客様を訪問している人は極めて少ない。
会社に出勤しても、そのほとんどの時間を社内で過ごす。
この人々を、私は、『穴熊社長』と呼んでいる。
穴熊は、穴の出入口から見える外部の景色しか知らない。
まったくの世間知らずである。
世間知らずに正しい経営ができるはずがない。
多くの社長さん方は、自らの定位置を社長室だと思い込んでいる。
時々社内を見回っては、社員の仕事ぶりを見ている。
一生懸命に働いている社長の目から見ると、欠点ばかり目に映る。
これを社長は我慢できない。そして小言を言う。来る日も来る日も、これを繰り返している。
そして、それが社長として最も大切な仕事と思い込んでしまう。
お客様のことなど「遠い他国のことだ」と言わんばかりである。」
（「経営の思いがけないコツ」より）
うちの社長がこれかなと共感しますか。
多少とも思い当たる社長様には、何とか心を入れ替えて貰って、会社は、イノベーション（革新）、自身は、メタモルフォーゼ（変身）がテーマです。
それで、正に会社は、「社長元気で留守がいい」。行き先は、勿論お客様のところ。
会社の人材育成にも、顧客要求をしっかりと自分の眼で把握できるためにもこれがベストポジション！
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クレーム対応
パロマ工業製の瞬間湯沸かし器による一連の事故問題が連日、メディアで取り上げられ、話題を呼んでいる。
クレーム対応についての考え方について一倉 定氏は、その著書で以下のように述べている。
「クレームに対する正しい態度は謝罪と迅速な問題解決である。それ以外は一切不要である。
クレームに対する社長の正しい姿勢にもとづき、正しい処置をすることこそ、我が社の信用を高めるのだ。……
先ず第一にしなければならないのは、「クレームが発生した時に、責任者を叱ってはならない」ということである。クレームを叱ったら、社員は、社長に対してクレームを報告せずに、自分たちだけでもみ消そうとするようになる。
だれしもわざわざクレームがつくように仕事をしているわけではない。
一生懸命やっているのだ。叱ることはやめるべきである。…
『お客様のクレームは直ちに報告せよ。クレーム自体の責任は追及しないが、クレームを報告しなかったことに対しては責任をとらせるし、指示されたクレーム対策を直ちにとらない場合の責任は追及する』という指導こそ本当なのである」
（一倉 定の社長学第3巻 「販売戦略・市場戦略」より引用）
パロマ工業は、1911年に小林由三郎 創業者が、名古屋市古渡町で「小林瓦斯電気器具製作所」を創業し、以降95年間にわたり、ガス器具製造販売で業界をリードしてきた伝統ある会社。
1988年には、全米第1位の給湯器メーカー・リーム社を買収し、現在、全米シェアは、5割、世界的なガス給湯器メーカーという位置づけにまで至っている。
なお社名のパロマ（Paloma）はスペイン語で鳩という意味であり、平和の象徴としても知られ、平和な豊かな暮らしを願った社名でもある。
「もっと豊かであんしんな明日へ、歩み続けます」を標榜しているが、昨今の一連の対応には、残念なことに首をかしげるばかりだ。
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最も多く見られる誤りは、一般的な問題を例外の連続とすることである
パロマ工業の半密閉式瞬間湯沸かし器の一酸化炭素（CO）中毒事故で、同社の発表が二転三転し、7月18日には、事故件数も合計27件あったことが発表され、うち13件で合計20名が死亡したと発表された。
また事故の原因はすべて「不正改造により安全装置が作動せず，ファンが動作しない状態で燃焼が止まらなかったため」との主張から転じ、その後の調査で，不正改造と関係なく起こった事故が，合計13件あることが明らかになった。うち6件については「安全装置の経年劣化による故障と，ほかの要因が複合して起きた」とした。
またこうした当初の発表との食い違いについて，「社内の連絡不行き届き，情報収集能力の不足，経営者としての認識の甘さによるもので。意図的ではない。責任を痛感しており，被害者にはこの場を借りて改めてお詫びしたい」と頭を下げた。
この姿には、エレベータ事故のシンドラー社や過去に消費者から反発を受けて会社を危うくした幾つかの会社と同様の初期の苦情処理に関わる対応のまずさと重なるものがあった。
本件と結びつくかどうか、「ドラッカー365の金言」の10月9日の項に「最も多く見られる誤りは、一般的な問題を例外の連続とすることである」と題して以下のような内容が掲載されているので紹介します。
「あるゆる問題が四つに分類できる。
第一が、一般的な問題である。
第二が自分にとってははじめてという一般的な問題である。
第三が、真に例外的な問題である。
第四が、例外的に見えながら一般的な問題のはじめてのケースである。
一般的な問題は、一般的な解決を必要とする。それらの問題は、原則と方針によって解決しなければならない。
状況に応じて原則を適用することで処理する。
もちろん、例外的な問題は個別に処理しなければならない。しかし、真に例外的な問題と言うのは稀である。
とくに組織が直面する種類の問題は、ほとんどすべてどこかの誰かが解決したことのある問題である。したがってほとんどの問題は、原則と方針を適用することによって解決できる。
（「経営者の条件」、eラーニング教材『意思決定の要因』）
これからするとすべては結果論になるが、室内燃焼機器が一酸化炭素中毒を発生するかも知れないことは、一般的な問題と考えるべき、したがって原則と方針で対応すべし。
半密閉式瞬間湯沸かし器にまつわる原則や方針は、その商品性を考えると、例えば、以下のような原則や方針ではないかと思われる。
「商品にまつわる死亡事故の情報を入手したら直ちに全てトップに報告すると同時に社内に苦情対応の体制を確立する」
「室内燃焼の燃焼機器は、基本的に死亡事故に至る一酸化炭素の発生の事故の可能性を持つので、FMEA（故障モード影響解析）的な観点において、不正改造に対する対策も含めて予測される全ての故障のモードにおいてもファイルセーフ又は、ファイルプループが確立できるようにする。」
なおパロマ社は、「危険性のある機器をこのまま放置できない」と考え，該当対象の7機種を，最新製品と無償で交換するとのこと。
当然ながら、工事費もパロマが負担するとの方針を明らかにしている。
更には、当該対象製品以外のパロマ製品の買い取りも検討中とのこと。
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若手の抜擢について
Ｗ杯サッカーもイタリアの優勝で終わった。
いろいろあったが、開催国ドイツの３位が印象的であった。
バラック主将がひざの腱に炎症を起こし、ドクターストップで欠場。
３位決定戦のドイツは、２０歳のヤンセンを含めて先発のピッチに２２歳以下が５人もいた。
この試合で思い切った「若手の抜擢」が行われた。
ドイツの大声援の強力な後押しの中で、２１歳のシュバインシュタイガーが強烈な２本のミドルシュートを含めて３得点に絡む大活躍をし,試合を決めた。
ドイツにとって、２年後、４年後に大きな希望をつなぐ試合であった。
スポーツでは、このように実力主義が当たり前ですが企業では、なかなか難しいのがこの若手人材の抜擢です。
一倉定氏は、「若手の抜擢」についてこのように言っています。
「 実力は年齢とは関係ないのだ。
「まだ若い」というのは経験が浅いという 意味であることは分かるが、優秀なやつは一年の経験で、普通の人間の三年
も五年もの経験、いや十年もの経験と同じことをチャンと学びとっているものだ。
それでも人間的に錬れがたりないというかも知れないが、それを補って余りある若さと情熱と馬力があることを忘れないでもらいたいのである。
若さの持つ強みを早く生かしてこそ、優秀な人間は、さらに精彩を放つものである。
「若い」ということは抜擢をためらう理由ではなくて、抜擢を決める理由であることを忘れないでもらいたいのである。 」
（一倉定の社長学 第６巻 「内部体制の確立」より）
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